De kerst- en cadeautjesperiode is intussen alweer een tijdje achter de rug. Ook heel wat bedrijven waren in december gul met geschenken: in Nederland mocht een topmanager zelfs 80 miljoen euro opstrijken. Bij onze noorderburen was het debat over de verloning van topmanagers prompt terug van weggeweest. dwars laat econoom Arjen van Witteloostuijn en headhunter Patrick Meirlaen elk hun licht schijnen over deze kostbare materie.
Contra
Topinkomens, nog maar eens
Over de beloningen van de bedrijfselite bestaat veel debat. Dat een klein deel van de bevolking het ene na het andere miljoen binnenrijft, leidt tot onbegrip en verontwaardiging. De werknemer, van hoog tot laag, wordt voortdurend ‘afgerekend’ op haar of zijn prestaties. Aan de top is de relatie tussen prestatie en beloning echter helemaal zoek. De kleine groep van bovenbazen geeft geen krimp, en doet alsof zij over zulke verbluffende talenten beschikt dat ook volgend jaar de beloning weer met dubbele cijfers omhoog moet. In de Verenigde Staten is de groei van de topinkomens al sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw explosief. De vele boekhoudschandalen hebben het debat aangewakkerd, zonder veel resultaat. Ondanks de publieke verontwaardiging zijn deze verschillen sindsdien alleen maar verder opgelopen, ook in België. Een groot deel van de topbeloningen is direct gerelateerd aan de beursontwikkeling vanwege krankzinnige aandelen- en optiepakketten. Ook wanneer uitsluitend naar loon en bonussen wordt gekeken, is de ongelijkheid groot: in 1970 ontving een Amerikaanse opperbaas 30 keer het gemiddelde loon van werknemers, terwijl de afstand tussen top en werknemer in 2002 een factor 90 bedroeg. Een zichzelf verrijkende top vraagt zonder blikken of blozen van de werkvloer om zich permanent te matigen. Dat deze tweedeling in de samenleving gaat wrikken, mag geen verbazing wekken. Het zet de arbeidsverhoudingen op scherp. Uiteindelijk is deze ontwikkeling niet goed voor de betreffende ondernemingen, en ook niet voor de samenlevingen waarin zij opereren. Een ontsporend proces van zelfverrijking heeft negatieve langetermijngevolgen voor de economische groei omdat het de motivatie van het personeel fnuikt en de arbeidsverhoudingen op scherp zet.
Arjen van Witteloostuijn, econoom en hoogleraar aan de UA
Pro
Inperken van ondeskundigheid – niet van topsalarissen
Het beperken van managerssalarissen is nergens voor nodig op drie voorwaarden: aanbod, transparantie en deskundigheid. Aanbod in de markt is primordiaal, dan kan de vrije markt spelen. In een krappe of gesloten markt kan je anomalieën verwachten. Transparantie of het ervoor zorgen dat er op een open wijze over gedelibereerd wordt, is de tweede voorwaarde. Werken aan een meer open markt met duidelijke informatie is dus de beste manier om managerslonen competitief te houden. De corporate-governancebeweging is goed op weg om dit te onderbouwen. Vanaf het ogenblik dat meerdere partijen - lees: onafhankelijke bestuurders in het remuneratiecomité - een mening gaan vormen, krijg je de nodige transparantie. Dit is op zichzelf echter nog niet voldoende: te vaak denkt men dat het hebben van onafhankelijke bestuurders ipso facto ook deskundigheid waarborgt. Dit is een naïef standpunt, zo blijkt uit de praktijk. Net zoals met betrekking tot alle andere strategische en economische beslissingen voor de onderneming is ook hier amateurisme uit den boze. Als onafhankelijke bestuurders kwalitatief hoogstaande beslissingen willen nemen over salarissen van de CEO en het directiecomité, dan moeten ze dit doen op basis van deskundigheid en daar zijn velen vandaag apprenti sorcier; ze baseren zich op enkele gegevens die ze kennen en in het beste geval op een recente salarisstudie. Ze hebben echter geen deskundigheid of training in het analyseren van een functie en hoe dit zich vertaalt naar een salarispakket. Nog minder beschikken ze over een set van regels om een salaris te bepalen binnen de context van respectievelijk land, markt, sector en de onderneming zelf. Topsalarissen inperken is een dwaasheid, die salarissen ondeskundig bepalen evenzeer. Daar moet worden aan gewerkt.
Patrick Meirlaen, Managing Partner van The Future Alliance (headhunting en organisatiekantoren)